ייעוץ ארגוני קיים מזה שנים רבות וכולל תיאוריות רבות אשר עוסקות בנושא.
בשנים האחרונות, צבר הנושא תאוצה רבה והראייה לכך היא כמות הסטודנטים באוניברסיטאות והמכללות אשר לומדים לתואר ראשון ושני בתחום זה.
ראשית נסביר מה כולל הייעוץ הארגוני למי שאינו מכיר – ייעוץ ארגוני לחברות כולל תהליך המתייחס לפן האנושי בחברה ואופן ניהולו ועבודתו. תהליך זה כולל שינויים והתאמות במבנה הארגוני של החברה, הגדרות התפקיד, נהלי עבודה, ממשקי עבודה, סביבת העבודה וכו’.
הנושא המרכזי בייעוץ ארגוני הוא המבנה הארגוני של החברה.
המבנה הארגוני הוא הבסיס לאיכות הביצועים בכל מחלקות החברה. כאשר המבנה, אינו תואם את צרכי החברה והשוק, החברה אינה בנויה תשתיתית לניהול כלל הפעילות של החברה.
בלימודי תואר “ייעוץ ארגוני”, ישנה העמקה רבה בנושא, בשל חשיבותו.
התיאוריה מפרטת מספר מודלים של מבנה ארגוני: מטריציוני, רשת, היררכי, מרוכז, אופקי, פונקציונאלי ועוד.
אנו בתכלית, מכירים את כל המודלים האלו, אך מאמינים שבניית מודל של מבנה ארגוני לחברה, חייב להיות שקלול של מגוון רחב של פרמטרים ביניהם: אופי ושיטת ניהול של המנכ”ל, הנהלת החברה, תחום הפעילות, סוג המוצרים, סביבת המתחרים ועוד.
לכן, לכל חברה אנו בונים מבנה ארגוני חזק ויציב, אשר משרת את צרכי ההנהלה והחברה.
12 שאלות שיעזרו לכם להבין אם מבנה החברה שלכם תומך היטב ביעדי החברה:
לכל אחת מהשאלות האלו, ישנו קשר ישיר למבנה הארגוני של חברתכם.
חידוד המבנה, הגדרות התפקיד, חלוקת האחריות והסמכויות בין בעלי התפקידים, מייצר שינוי דרמטי בתוצאותיה.
ההיסטוריה מוכיחה שכל עם, חייב שיהיו לו חוקים ונהלים, כדי למנוע כאוס. גם חברה, חייבת לקבוע באופן ברור את שיטות העבודה ונהלי העבודה, כדי למנוע כאוס.
לחלקכם, המונח “כאוס” אולי נשמע קיצוני, אך זוהי הגדרה מדויקת לחברות שבהן תהליכי העבודה אינם נכונים ו/או אינם מיושמים בפועל.
כמעט כל חברה שאנו עובדים איתה, מציגה לנו תהליכי עבודה ונהלים (לרוב בעל פה..) “שקיימים” בחברה, אך הפער בין מידת יישומם בפועל לבין התיאוריה הוא עצום.
ישנן חברות ש”מתגאות” בכך שהן בעלות תו-תקן ושכל הגדרות התפקיד, תהליכי העבודה והנהלים כתובים אצלן.
העניין הוא שבפועל עדיין ישנן שתי בעיות מרכזיות, גם כאשר ישנו תו-תקן:
⦿ תהליכי העבודה ונהלי העבודה שנכתבו, הם בעצם “שכתוב” של המצב הקיים, כלומר לא נעשה תיקוף מחודש של התהליכים ולא נעשתה בחינה למידת התאמתם לצרכי החברה העדכניים.
⦿ גם אם הם נכונים, רמת יישומם בפועל נמוכה.
לכן, בכל חברה, מעת לעת, יש לבצע תיקוף מחודש של תהליכי העבודה והנהלים.
הקושי טמון בכך שעל מנת לבצע תהליך שכזה, יש צורך לפנות משאבים פנימיים רבים, שאינם פנויים לכך וטרודים בפעילות השוטפת.
הפתרון טמון בסיוע של גורם חיצוני, אשר מבין היטב את העולם העסקי של החברה וצרכיה ויכול לבצע את השינויים הנדרשים “תוך כדי תנועה” עם ההנהלה והעובדים.
איך לגייס עובד בצורה הטובה ביותר
80% מבעלי העסקים רוצים לגייס עובד חדש, בין אם במקום עובד קיים ובין אם כתוספת כח האדם.
הרבה מעסיקים מוותרים מראש על תהליך הגיוס עקב אכזבות רבות שהיו להם מגיוסים לא מוצלחים.
אז נכון, אפשר להאשים את העובדים שאינם טובים או שאינם רוצים לעבוד ועוד אלף ואחד תירוצים, אבל גיוסים לא מוצלחים הנם ברוב המקרים באחריות המעסיקים שמבצעים את התהליך באופן לא מקצועי ונכון והתוצאה בהתאם.
אז כמו שהשקעתם את מרב המאמצים בהקמת החברה וניהולה, כך ראוי שייעשה בגיוס עובדיה.
לכן, בניתי מודל שמסביר בדיוק איך צריך לבצע את תהליך הגיוס.
המודל נקרא 9 השלבים לגיוס עובד מדהים !
אם תבצעו את כל השלבים, ללא פשרות וללא קיצורי דרך, תקבלו עובדים מדהימים !
שלב א’ – בניית הגדרת תפקיד
רשמו באופן מדויק ומסודר את כל התפקידים שאתם רוצים שהעובד יבצע.
בדקו אם זה ריאלי, נכון ואפשרי.
אל תנסו לעשות “קומבינות” ולחבר תפקידים שאינם קשורים אחד לשני, רק בגלל שהעסק “קטן”…
אם אין מספיק נפח לתפקיד, דעו שבניתם זאת לא נכון.
אחרי שיש לכם רשימה מסודרת של התפקידים שהגדרתם לעובד, רשמו מה היעדים שהוא צריך להגיע אליהם, מה יקבל בתמורה, איך תהיה בנויה מערכת השכר שלו, מה גרף ההתקדמות שאתם רוצים להשיג בתקופה של שנה וכו’, ורק אז עברו לשלב ב’.
שלב ב’ – בניית פרופיל נדרש למועמד
רשמו מה אתם מחפשים אצל העובד תכונות ויכולות מה שלא נדרש באמת, אל תציינו. אל תוסיפו יכולות או דרישות שהשימוש בהן יהיה פעם באף פעם, כמו אנגלית ברמה גבוהה, יכולת טכנית, גמישות מיותרת בשעות העבודה וכו’.
תשתדלו לא להגביל את החיפוש של מועמד לתחום שלכם בלבד, כך יגדל הסיכוי למצוא מועמד ראוי, שיוכל ללמוד במהרה את מה שצריך.
נסו לתאר, ככל שניתן, מי מתאים לכם וחפשו כזה.
שלב ג’ – ניסוח מודעת דרושים
מעסיקים נוטים לזלזל בחשיבות ניסוח המודעה.
ברוב המקרים הם נותנים למזכירה, מנהלת החשבונות, מנהל הצוות או כל גורם אחר שאינו הם, לנסח את המודעה ולפרסמה.
גם אם ישנם גורמים מוסמכים לכך בחברה, היו מעורבים בדרישות ובתיאור התפקיד.
כנסו או בקשו שייכנסו למודעות דומות באתרי הדרושים ולימדו מהחברות הגדולות, איך המודעות מנוסחות.
מה רושמים ומה לא רושמים !
להזכירכם, המועמד נמצא במצב דומה לשלכם, כמו שאתם בוחנים אותו, הוא בוחן אתכם.
אם המודעה תנוסח לא טוב, יתקבלו מעט קורות חיים או שיגיעו קורות חיים פחות רלוונטיים לכם. ובמקרה הגרוע מועמדים טובים לא יישלחו קורות חיים.
שלב ד’ – זימון המועמדים
זימון מועמדים לא יכול להיעשות על ידיכם. מי שעושה זאת, ממליץ להפסיק.
איך זה נראה שהטלפון הראשון שהוא מקבל ממקום העבודה שלו הנו מהבוס שלו…קצת מפחית מההערכה אליכם ואל חברתכם, לא?
תנו לגורם אחר שרוצה לבצע זאת והשיחה תהיה בהתאם וכך גם הגיוסים. מועמדים איכותיים ידעו לזהות מי נמצא בצד השני של הקו. שיחה נעימה היא “כרטיס כניסה” מצוין לחברה שלכם.
מציע לכם להכין מבעוד מועד תסריט שיחה או מספר שאלות חשובות שתוכלו לשאול את המועמד כבר בשיחת הטלפונית הראשונה, כך לא תבזבזו זמן יקר על מועמד שאפשר היה לחסוך לו ולכם את הטרטור.
שלב ה’ – הריאיון הראשון
כדי לקבל מועמד לעבודה חשוב לקיים יותר מריאיון אחד וזאת למה?
⦿ באף חברה גדולה לא מתקבלים אחרי ראיון אחד..
⦿ יכול להיות הבדל גדול בהתנהגות המועמד מהריאיון הראשון לשני..
⦿ המועמד עצמו יעריך את מקום העבודה יותר, כאשר הוא יעבור מספר שלבים.
לכן, כתבו מספר שאלות מהותיות שחשוב לכם לברר בריאיון הזה הראשוני ואל תגלשו מעבר לזה.
הריאיון הראשון אמור להיות קצר. ידעו את המועמד על כך מראש, שידע למה לצפות.
הריאיון הקצר יהיה “מסננת” טובה של המועמדים.
אם יישאלו השאלות הנכונות והחשובות, תוכלו לדעת אם המועמד יכול להתאים לכם כן או לא.
אם לא, חסכתם לכם זמן יקר.
חשוב לא לעדכן את המועמד במעמד הריאיון הראשוני שהוא התקבל או מתקדם שלב, תנו לעצמכם את הזמן לשקול את הדברים ולהשוות נכון את כל המועמדים, תנו לעובד את תחושת ההמתנה והציפייה, זה לא רע, זה טוב !
עכשיו, אחרי שראיינתם מספר מועמדים בפרק זמן קצר (לא למשוך את זה שבועות..), החליטו עם מי אתם רוצים להתקדם שלב ואז עברו לשלב ו’.
שלב ו’ – הודעה למועמד על זימון לראיון עומק
בשלב הזה, ודאי יש חלק מכם שאומרים: “גם על זה הוא כותב”..
כן, גם על זה אני כותב.
למה ? כי כל שלב בתהליך הוא חשוב.
המנעו מלהתקשר בעצמכם למועמדים…
תנו למישהו שאתם סומכים עליו לזמן את המועמדים לראיונות עומק. הציעו מספר מועדים לראיונות וכבדו את הצד השני.
השתדלו לתאם את הראיונות למועד אחד מרוכז או מקסימום שניים ובצעו זאת בצורה עקבית ומסודרת.
שלב ז’ – הודעה למועמד על זימון לראיון עומק
ראיון עומק נועד לבחון עוד יותר את ההתאמה של העובד לתפקיד.
אל תתביישו לשאול בצורה מפורטת מאוד, פרטים על העבודה האחרונה שלו:
הגדרת תפקיד, תחומי אחריות, סדר יום, מיקום היררכי, ותק בתפקיד האחרון (ולא בכלל בחברה), שאלות מקצועיות על הידע שלו ועוד.
רשמו את כל המידע שהוא מספר, לא בשתי מילים על קורות החיים, אלא מפורט ומלא בדף נפרד.
שוב גם כאן, אל תודיעו למועמד במעמד הראיון שהוא התקבל..
סיימו את כל סבב ראיונות העומק, שבו עם הדפים שרשמתם, בחנו באופן אובייקטיבי, מי נכון לכם לתפקיד ולחברה בהתאם להגדרת התפקיד שבניתם בשלב ב’ ורק אחר כך, קבלו החלטה.
יש מועמד ראוי – מעולה !
אין, להתחיל מההתחלה !
הרבה מעסיקים סוברים שלראיין 2-3 מועמדים זה מספיק כדי להחליט את מי רוצים,
ברוב המקרים זה לא מספיק.
רצוי תמיד לראות 10 מועמדים לפחות, כדי שהבחירה תהיה מושלמת. כך תגדילו מאוד את הסיכויים לגיוס מוצלח.
שלב ח’ – חתימה על הסכם עבודה
נשמע טריוויאלי, אבל לא.
מעסיקים רבים, נוטים להקל ראש בנושא ולא מבינים שהם יינזקו יותר מהעובד.
חתימה על הסכם היא על פי חוק. החוק מחייב אתכם להחתים את העובד על הסכם. ולשמור על זכויותיו, אבל איך יישמרו הזכויות שלכם כמעסיקים? איך תבוא לידי ביטוי המחויבות ההדדית?
מציע להכניס להסכם את הגדרת התפקיד, היעדים, הציפיות ואת התנאים שיגרמו להפרת ההסכם.
המנעו מכל אותם מקרים שעובדים אומרים:
“לא ידעתי שזה חלק מהתפקיד שלי..”
“לא אמרת לי..”
“זה לא מה שסיכמנו…”
שלב ט’ – הכנת תוכנית קליטה
גם אם ביצעתם את כל השלבים ולא הכנתם תוכנית קליטה מפורטת ומסודרת לעובד, אל תתפלאו שלא תהיו מרוצים מהתוצאה.
רשמו בצורה מסודרת, מה הוא צריך ללמוד כדי להיכנס לתפקיד, כמה זמן מכל נושא, מי מעביר לו את הידע, מי בודק את ההתקדמות, מה אתם מצפים שיידע אחרי חודש, חודשיים, שלושה.
אחרת, איך תדעו אם הוא אכן במסלול הנכון ?
איך תדעו לתקן, לכוון, להציל את הגיוס שלכם ?
לסיום
אם תבצעו את כל השלבים בצורה מסודרת ומקצועית, תקבלו עובד שעבר תהליך מיון נכון לחברה עובד שמעריך ומכבד את החברה, הבעלים ואת תפקידו, מתקדם ולומד בהתאם ליעדים והציפיות שהגדרתם וגם משתכר בהתאם.
או בקיצור, עובד מצוין !
איך לנהל שיחה עם עובד שאתם לא מרוצים ממנו
בשנת 2005 עבדנו עם אחד המנכ”לים הבכירים במשק וחיפשנו מנהל לאחת המחלקות שלו.
אז עוד שלחו קורות חיים בפקסים.. וכמות קורות החיים שהתקבלו היתה עצומה על כל משרה שפרסמנו.
באחת הפגישות בנושא, ראיתי על השולחן של המנכ”ל ערימה עצומה של מועמדים לתפקיד.
כששאלתי אותו אם החל בסינון שלהם, הוא לקח את הערימה, חצה אותה לשתיים ונתן למזכירה לסנן אותם.
הופתעתי ושאלתי אותו: “מה עם החצי השני?”
הוא ענה בנונשלנטיות: “אני רוצה מנהל עם מזל..“
בעידן של היום, הסיפור הזה נשמע דמיוני, אך הוא אמיתי לחלוטין!
עם השנים ובעיקר בשנים האחרונות, המצב התהפך.
כמות קורות החיים לכל תפקיד פחתה משמעותית, ההיצע גדול מהביקוש ומנכ”לים רבים נאלצים להתמודד עם מציאות שונה מזו שהתרגלו לה.
אחת התוצאות הישירות של שינוי זה, היא החשש של מנכ”לים להתעמת עם העובדים, בין היתר, על ביצועיהם.
האם גם אתם חוויתם את הסיטואציה הזו ?
מה בכל זאת ניתן לעשות ?
נניח שישנו עובד שכבר הרבה זמן אתם לא מרוצים מהביצועים שלו ואתם נמנעים משיחה עימו.
ראשית נבין עד כמה הימנעות מפעולה כזו היא הרסנית.
עובד שאינכם מרוצים מביצועיו, בהנחה כמובן שזה נכון, גורם נזק סביבתי, תדמיתי ולא רק נקודתי.
תחילה, מעצם זה שהוא חלק ממערך העובדים בחברה. ביצועים לא טובים שלו משתקפים ומשפיעים ישירות על ביצועי האחרים, ושנית, מה המסר שעובר לכל שאר העובדים?
יש מנכ”לים שינסו לשכנע את עצמם שלא רואים את הביצועים הנמוכים של אותו עובד או את התנהגותו, אבל אין זה נכון. העובדים “חיים” את החברה ויודעים לומר בדיוק מי עובד טוב ומי לא. הדבר לא נסתר מעיניהם..
השארת המצב כפי שהוא מעבירה את המסר הבא – אפשר לעבוד פחות טוב ועדיין להישאר בחברה..
הסיבה המרכזית להימנעות היא חששות:
⦿ החשש לאבד אותו.
⦿ החשש לפגוע בו.
⦿ החשש שלא תעשו נכון את התהליך וכך תגרמו ליותר נזק מתועלת.
חשש שלא מתמודדים איתו הוא כבר לא חשש, אלא חסם, וכשיש לך חסמים בניהול חברה, הפגיעה הינה ישירה בביצועי החברה.
כמנכ”ל אשר אחראי על הביצועים האלו, כל חשש שלך, פוגע בך.
מנכ”לים שרוצים להתמודד עם החשש הזה ולבצע שיחה עם העובד, צריכים להתכונן לפגישה כזו. יש לכתוב מבנה ותוכן לפגישה הזו, לקבוע מראש את המטרות של השיחה, את הנושאים עליהם אתם רוצים לשוחח, את אלו שאתם לא רוצים לפתח, את השאלות שהעובד יכול להציג, את משך הפגישה ואת מה שקורה אחרי השיחה.
באופן הזה, אתם בעצם מבצעים מעין סימולציה מקדימה של השיחה ומכינים את עצמכם לכל תרחיש אפשרי.
כעת, אחרי שהתכוננתם לשיחה, זה הזמן לתאם אותה.
כדי להשיג את התוצאה האופטימלית, חשוב לקבוע את המועד והמקום הנכונים לשיחה.
היא לא יכולה להיות “שיחת מסדרון” או “שיחה על הדרך”.
יש לתת לה את הבמה הראויה ולא להתחמק מביצועה באופן ובכבוד הראויים לה.
קיבעו מועד ומקום שנוחים לשני הצדדים ולא רק לכם. כבדו את הזמן והעיתוי של העובד, כך השיחה תהיה מכובדת, משמעותית עם התוצאות הרצויות.
בפגישה עצמה, היצמדו לתכנים שכתבתם, אל תחרגו מהזמן והתוכן, דאגו להשיג את המטרות שקבעתם ואל תתביישו להניח את הדף מולכם בעת הפגישה. זה מעיד על הכנה, רצינות, מקצועיות והתייחסות משמעותית לפגישה הזו. וזה המסר שעובר לצד השני.
אם השיחה לא צולחת כפי שתכננתם, זכרו תמיד שיש לכם את הפריבילגיה לעצור את השיחה בכל רגע ולקבוע מועד חדש להמשך. כך תוכלו למנוע אסקלציה של הדברים ולהתכונן מחדש להמשך השיחה.
אם השיחה צולחת, דאגו להוציא פרוטוקול של הפגישה ושלחו אותו גם לעובד (עד יומיים מהפגישה). כך הדברים יהיו מתועדים ושני הצדדים יוכלו לבקר את הנעשה בפועל.
זכרו תמיד שעובד זקוק למשוב בדיוק כמוכם.
גם אם המשוב נראה לכם “קשה”, עובדים מעדיפים לקבל משוב ולדעת היכן הם טובים והיכן הם לא. אתם תופתעו לגלות שהעובד יגיב במקרים רבים באופן שונה ממה שציפיתם, כי עובד ללא משוב, מרגיש לא מוערך כלל…
איך גורמים לעובדים לפעול באופן עצמאי ?
כאשר בוחנים את הסיבות לחוסר יוזמה של עובד, התשובה הנפוצה היא:
“שגרה, לחץ ו.. אין זמן.”
בפועל יוזמה ומעוף מושפעים מאוד מ:
⦿ רמת המוטיבציה של העובד.
⦿ החשיבות שניתנת למשימה.
⦿ הביטחון עצמי של העובד.
⦿ רמת הידע שלו בנושא.
יוזמה ומעוף הם לא תכונות מולדות, אלא פונקציה של מחסומים אישיים ופסיכולוגיים כדוגמת פחד מכישלון / “מה יגידו” / סטריאוטיפים / קיבעון / שגרה ועוד.
אז איך בכל זאת ניתן לגרום לעובד ליזום ?
סמכויות ביצוע – ככל שניתן לעובד יותר אחריות וסמכות ביצוע, הוא יהיה מחויב יותר למשימה. העובד ידע שהוא אינו יכול להחזיר את המשימה אל המנהל ויחפש פתרונות וגם ימצא אותם !
חיבור רגשי לחברה – ככל שהעובד מרגיש מחובר לחברה וחלק ממנה הוא ירצה בהצלחתה וייעשה כל מאמץ שכך יקרה.
יצירת יחידת רווח והפסד עצמאית – יש לבודד את פעילות העובד עד כמה שניתן מעובדים אחרים ולבחון כל אחד מהם כיחידת רווח והפסד עצמאית. לדוגמה איש מכירות שנמדד על יעדיו האישיים. ככל שתוצאות העובד יהיו מדידות יותר ובולטות יותר לטוב ולרע, כך יידרש ליזום ולפעול למען שיפור תמידי.
משוב תמידי (ולא רק שלילי..) – מרבית העובדים מלינים על כך ש”הבוס” שלהם, כל הזמן מעיר, מבקר ומתלונן על עבודתם ורק לעיתים נדירות (אם בכלל) הוא נותן להם פידבק חיובי על מה שעשו (וגם זה לעיתים כולל בתוכו, ביקורת ועוקצנות..).
מנכ”לים יקרים, המשוב לא פוגע בכם, מקטין אתכם או “גורם לעובד להתנפח”, זה בדיוק מה שהעובד זקוק לו: מחמאות וחיזוקים על עבודתו. נצלו כל הזדמנות להחמיא ולפרגן לעובדים שלכם, זה הכלי מספר אחת לשיפור המוטיבציה והיוזמה של העובד.
גם במקרה זה, כשל של עובד, הוא לרוב כשל ניהולי.
גם כאן ניתן לראות, כי ניהול נכון יותר של העובדים הכולל האצלת סמכויות, הגברת מוטיבציה ולויאליות של העובדים ומדידה מדויקת ואישית של כל עובד יגביר משמעותית את היוזמה והתוצאות של העובד.
איך להגביר תפוקות עובדים ?
בין יתר תפקידי המנכ”ל, אחד החשובים ביותר, הינו הצורך להתייעל כל הזמן.
במקרים רבים, התייעלות מיוחסת לחסכון בעלויות.
לעיתים, הזמן והמשאבים היקרים מושקעים בניסיון לחסוך מאות שקלים, במקום להשקיע את הזמן והמשאבים האלו לשיפור תפוקות העובדים, שזהו החסכון האמיתי.
להלן רק חלק קטן מהאפשרויות להגברת תפוקה של עובדים:
⦿ חידוד הגדרות תפקיד ותחומי אחריות
⦿ מניעת כפילות עבודה
⦿ הוספת מערכות תגמול לעובדים
⦿ שיפור אווירה
⦿ שיפור סביבת עבודה
⦿ הקצאת משאבים לרווחת עובדים
⦿ ניהול אישי וממוקד
⦿ האצלת סמכויות
⦿ הענקת פרסי מצטיינים
כל אחד מאפשרויות אלו, זולה משמעותית מכל השקעה אחרת שתבצעו בחברה ביחס לתמורה שלה.
האווירה לא טובה
המונח “אווירה” מתייחס להלך הרוח ותחושת העובדים בחברה.
כאשר ישנם מתחים בין ההנהלה לעובדים, בין העובדים עצמם, תוצאות החברה נפגעות.
מנכ”לים אשר חווים אווירה כזו בחברה, נתקלים במחסומים יומיומיים לביצוע משימות פשוטות.
אווירה מתוחה ולחוצה יכולה להיות כתוצאה מ:
⦿ ריבוי מנהלים בעלי סמכויות חופפות
⦿ עקיפת נהלים וקיצורי דרך
⦿ תחושת חוסר הערכה בקרב העובדים
⦿ תנאי עבודה שאינם הוגנים
⦿ שימוש בכוח הסמכות באופן לא תקין
⦿ חוסר אחידות באופן בו מנהלים ומתייחסים לעuבדים
⦿ דוגמא אישית רעה של המנהלים
⦿ חוסר יושרה ואתיקה מול לקוחות, ספקים ועובדים
⦿ חוסר תחושת שייכות למקום ולחברה
⦿ חוסר בתשומת לב לעובדים – ימי הולדת, אירועי חברה, ימי גיבוש ועוד.
אווירה עכורה בחברה, היא תוצאה של מספר גורמים בחברה ובעיקר מעידה על כשל ניהולי.
לכן שיפור האווירה בחברה, אינו יכול להתבצע על ידי תיקון של גורם אחד, או על ידי תיקון חד פעמי (פתאום עושים יום כיף לעובדים), אלא דורש טיפול שורשי מעמיק בהתנהלות ההנהלה.
בדומה לטיפול שורש, הוא איטי יותר, כואב יותר, אך הוא פותר את הבעיה לשנים.
למה חשוב לאמן את המנהלים ?
תפקיד המנהל, להכשיר, לכוון, להדריך ולאמן את העובדים שלהם לבצע את תפקידם טוב יותר.
לא לכולם יש את הידע כיצד לבצע את התפקיד הזו בצורה הטובה ביותר.
לכן, מנהלים צריכים לרכוש כלים וידע לנהל טוב יותר את העובדים שלהם.
זהו תפקיד מלחיץ ומורכב, כאשר המנהל נאלץ פעמים רבות להתמודד עם אתגרים רבים בו זמנית, תוך שהוא נתון לביקורתם של הממונים עליו וחשוף לתלונות של העובדים הנתונים תחת מרותו.
אימון מנהלים משפר את יכולות הניהול ואת הישגיהם. התהליך מעניק למנהלים כלים חדשים לניהול כוח האדם שברשותם, ומאפשר התפתחות ברמה האישית והמקצועית תוך העצמת החוזקות ומתן כלים להתמודדות עם החולשות.
מה כולל התהליך?
אימון מנהלים מעניק כלים רבים להתמודדות עם התפקיד המורכב.
במסגרת תהליך ייעוץ אישי למנהלים ילמד המנהל כיצד להגדיר מטרות בנות השגה, לפתח את האסרטיביות ואת התושייה שלו, וכל זאת בהתאם לסגנון הניהול האישי שלו.
בנוסף, התהליך מסייע לפתח מיומנויות חשיבה עצמאיות.
פיתוח חשיבה מקורית ויצירתית תסייע למנהל להתמודד עם המשברים הבלתי צפויים שעתידים לבוא.
בנוסף, יקבל המנהל שלל כלים מעשיים לניהול:
⦿ כיצד לקיים תקשורת פתוחה ויעילה עם צוות העובדים ועם הלקוחות.
⦿ כיצד לזהות מכשולים ולפתור אותם
⦿ כיצד להתמודד עם משברים ועם שינויים
⦿ לתפקד תחת לחץ
⦿ להתמודד עם שחיקה מקצועית
⦿ לקבל החלטות נכונות ומהירות
⦿ הוביל פרויקטים רחבי היקף
החברות המצליחות ביותר הן אלו שאינן תלויות בבעלים או המנכ”ל שלהן.
שהחברה מתנהלת ללא תלות בגורמים אלו, היא חזקה ויציבה יותר ובעלת אפשרות צמיחה ומינוף גבוהות יותר.
חברה שמנוהלת באופן ריכוזי ותלויה מאוד בבעלים/מנכ”ל, ערכה המסחרי פוחת משמעותית, כאשר היא רוצה לבצע אקזיט.
יזמים ומשקיעים מחפשים חברות שניתן להמשיך לנהל אותם ולצמוח איתן ללא תלות במייסדים.
ניהול ריכוזי, מונע בעיקר מפחדים של הגורם הריכוזי:
⦿ החשש לוותר על חלק מהתפקידים שלו.
⦿ הפחד שהעובד ייקח את התפקיד שלו.
⦿ החשש שהעובד לא יבצע את התפקיד כנדרש.
⦿ המחשבה שהעובד יעשה זאת פחות טוב ממנו.
⦿ חוסר סבלנות ללמד – “בזמן הדרוש לי להסביר לעבד, אני כבר מעדיף לעשות בעצמי”.
⦿ חוסר אמון בעובדים וחשש שהם לא יהיו מסורים למשימה כמוהו.
⦿ חשש מאובדן שליטה על הנעשה.
הכלי לשחרור ריכוזיות בקרב מנהלים הינו האצלת סמכויות.
מה ניתן להשיג מהאצלת סמכויות?
⦿ שחרור ממשימות שגרתיות (“כיבוי שריפות”).
⦿ ניצול הזמן והאנרגיה ליזום פרויקטים ולתכנן מהלכים אסטרטגים.
⦿ אפשרות לפתח את העובדים בביצוע משימות מורכבות (“ראש גדול”).
⦿ הבעת אמון בעובדים – שימוש במשאב האנושי בצורה אופטימאלית.
⦿ קיצור תהליכים בקבלת החלטות – העובדים בשטח קרובים יותר לבעיות.
⦿ הגדלת האפקטיביות הניהולית, התפקודית והארגונית.
תכלית – ייעוץ עסקי מבצעת ייעוץ ארגוני בשונה מהמקובל.
אנו בתכלית, מכירים היטב את התיאוריות הרבות אשר קיימות בנושא, אך ניסיוננו רב השנים הראה כי התיאוריה לבדה אינה מספיקה וחייבים לבצע התאמה לסוג החברה, מנהליה, עובדיה ותחום עיסוקה.
ייעוץ ארגוני אשר אינו משקלל נושאים עסקיים ומסחריים נותר ייעוץ ארגוני !
אנו בתכלית, מבצעים ייעוץ עסקי לחברות אשר כולל בבסיסו ייעוץ ארגוני בשילוב ראייה עסקית ומסחרית.
כך אנו יכולים להיות בטוחים שהמבנה הארגוני שייקבע, הגדרות התפקיד שייקבעו, בעלי התפקיד הקיימים והחדשים שייקלטו, יישארו לאורך זמן ויצליחו בתפקידם.
